Fuente: Observatorio de RRHH (ORH)
Por: Maite Sáenz
31 enero 2025
No cabe duda de la gran evolución que ha tenido el papel de la mujer en los últimos tiempos dentro de las organizaciones, así como el trabajo que las organizaciones han desempeñado para hacer visible al talento femenino dentro de las mismas. La tecnología, en especial desde la pandemia, ha sido un elemento clave para personalizar y dar flexibilidad a los empleados, y ahora con la introducción de la IA las empresas pueden tener una herramienta muy potente para dar un salto cualitativo y cuantitativo en la representación de toda la diversidad de talento, y en concreto al femenino dentro de sus organizaciones.
En este nuevo desayuno de trabajo realizado con Workday y Alfonso Jiménez, éste último CEO de Recruiting Erasmus, nos planteó el análisis actual del desarrollo de la carrera profesional de la mujer y en qué medida la IA puede ayudarnos a seguir mejorando este proceso. Como experto en la investigación de datos demográficos y sociales realizó un breve resumen histórico de la evolución de la mujer en el mundo laboral. “El cambio social en España se produce entorno al año 85. Hasta entonces, la tasa de actividad femenina estaba entre el 30 y el 33%, porque se desvinculaba del mercado laboral al casarse o cuando tenía su primer hijo, y eso hizo que la media total fuera tan escasa. Si miramos el dato a partir de ese momento se evidencia un cambio de tendencia sostenible, sobre todo en las mujeres que comenzaron a trabajar en los años 80 y que ahora están en sus 60. A día de hoy estamos prácticamente equiparados, ellas todavía un poquito por debajo pero en ascenso constante. España está muy bien posicionada en ratios de igualdad respecto a otros países».
No obstante, matizó que esa igualdad dentro de la empresa no está bien repartida, ya que se produce efecto sándwich.«La entrada está bastante equiparada ya que más del 50% de los estudiantes universitarios que acceden a la universidad cada año son mujeres y su porcentaje de finalización de grado es alto; en otras palabras, entran más mujeres, tienen más éxito y menos tasa de abandono. Acceden también al mercado laboral en situación prácticamente de paridad pero su evolución es todavía un reto. Por la parte alta, y sobre todo en las empresas cotizadas y no cotizadas de cierto tamaño, la nueva directiva UE está forzando la paridad en los consejos de administración. Lo mismo sucede en las compañías del IBEX. El objetivo del 40% está siendo una realidad. Pero el reto persiste en los niveles de dirección y middle management”.
Cuando se analiza ese 40% de mujeres en los consejos de administración de sociedades cotizadas se distinguen tres tipos de consejeros:
- los consejeros dominicales, que ponen la propiedad;
- los consejeros independientes, que teóricamente deben ser los mejores del mercado para que velen por los intereses de la sociedad en su conjunto y de los distintos stakeholders,
- y los consejeros ejecutivos.
El dato que nos deja el CEO de Recruiting Erasmus y que es muy revelador es que “la cuota se ha completado fundamentalmente en los dos primeros tipos, pero solamente un 5% de las posiciones de consejos en sociedades cotizadas están ocupadas por consejeras ejecutivas; un dato que refleja la dificultad de llegada de la mujer a posiciones ejecutivas”.
¿Por qué persiste este techo de cristal? ¿Cómo abordan la casuística las compañías? ¿Qué más pueden hacer? ¿Puede la tecnología ser un catalizador del talento femenino con herramientas de evaluación de habilidades y desempeño sin sesgo de género?
PARIDAD VS. REALIDAD ESTRUCTURAL EN FUNCIÓN DEL SECTOR
No todas las organizaciones ni todos los sectores parten desde la misma línea de salida. El histórico como organización y el sector al que pertenecen o incluso el tipo de estudios que necesitan para su desarrollo, marcan claramente sus políticas de desarrollo de carrera.
Uno de los principales retos, no solo para las empresas sino también para la comunidad educativa y familiar, es el problema estructural de base que produce un efecto embudo en el porcentaje de mujeres en grados STEM. Ignacio Ramos, director de People Strategy para infraestructuras de GMW, ofreció la visión de una TIC focalizada en ingeniería aeroespacial, con una plantilla de más de 3.300 personas, 70% en España y el resto distribuida en 11 países. “Tenemos un problema para llegar al 50% de mujeres. Si analizamos a las escuelas de ingeniería de informática, telecomunicaciones y aeronáutica, el porcentaje de mujeres no pasa del 25%, pero el problema nace de más abajo; al bachillerato tecnológico va muy poca gente y en muchos casos la raíz viene de que las chicas se descuelgan de la matemática y de la física en primaria y en la ESO. En GMW tenemos un programa STEM donde buscamos incitar a que la gente se motive por la tecnología y vea un camino profesional en la ella, porque tampoco lo conocen; hay un problema de orientación en las escuelas importante”.
Otro aspecto que señaló Ignacio Ramos es un viejo conocido: se ha de valorar a la gente por lo que aporta y no por la presencialidad. La pandemia normalizó el teletrabajo pero hemos visto una contracción de esta forma de trabajo: “Históricamente los matrimonios han tenido que decidir quién hace carrera, no podían hacerlo los dos porque había una familia que hay que cuidar, y he visto muy poquitos casos en los que hayan elegido en favor de la carrera de la mujer. ¿Por qué no podemos hacer que no haya que elegir?
En el momento que se valore por meritocracia por aportación de valor y no por la disponibilidad del fin de semana o de realizar reuniones a las 20:00 de la noche, la mujer dará un gran salto dentro de la organización, y eso pasa por cambiar la mentalidad que hoy sigue persistiendo en las compañías”. Ignacio Ramos, director de People Strategy para infraestructuras de GMW.
Un ejemplo más que toca el elemento estructural, pero a la inversa que en el plano tecnológico, es el aportado por Luis Rupérez, DRH de PharmaMar, una singular boutique biotecnológica de 500 personas especializada en oncología. Y decimos singular porque abarca todo el proceso completo, desde los buzos para recoger nuestras marinas en todos los mares y océanos del mundo hasta su sintetización en laboratorios de Colmenar: “Para nosotros es muy fácil llegar a la paridad y excederla, la formación que nosotros precisamos son carreras de ciencias, desde los licenciados en medicina, biológicas, química, farmacia… en farmacia el 90% son mujeres, partiendo de ahí, ya no tenemos un problema a la hora de la contratación. Esto se refleja esto en la plantilla tenemos un 61% de presencia femenina y no tenemos que hacer ningún esfuerzo. En el Comité de Dirección y Consejo estamos en paridad, el embudo de entrada nos lo facilita de una manera casi natural”. Un aspecto a destacar que comentó es que para ellos el presentismo no existe: “Apostamos por la flexibilidad horaria de incluso +-2horas porque sabemos que facilita el compromiso del talento y su fidelización”.
David Pérez, vicepresidente corporativo de Cabify y también máximo responsable del área de People, Comunicación, Asuntos Públicos y Sostenibilidad, explicó el enfoque de esta empresa madrileña y española presente en 7 países. “Somos una empresa tecnológica y, por lo tanto, con mucho perfil ingenieril. Aunque tenemos un 52% de mujeres y 48% de hombres en plantilla, nos encontramos también con la escasez de perfiles femeninos. Como elementos para favorecer su entrada hemos eliminado por completo el concepto de que quien se tira muchas horas en la oficina crece más rápido y hdesarrollado programas de liderazgo femenino con mentoras del mundo tecnológico y hemos abierto paneles a la hora de tomar decisiones para que en esas fases finales tengamos, a las que ya son líderes de la organización y participen de una forma más activa. Así evitamos ciertos sesgos de afinidad que se mantienen principalmente si hay solo presencia masculina porque uno tiende a relacionarse mejor con sus iguales. También promovemos que en la fase final del proceso de selección entre los 5 últimos candidatos haya mujeres siempre, así como que el 40% de los nombramientos vengan por promoción interna, en una organización culturalmente compleja y donde la curva aprendizaje no es fácil y vamos muy rápido. Quien ya ha encajado queremos que darle oportunidades, identificando así mucho talento femenino en estos planes de sucesión».
David López, director de Personas en CaixaBank, habló de la casuística de un sector, el financiero, y de una organización con 45.000 personas en plantilla. “Para dar una foto rápida a nivel Consejo de Administración, tenemos efectivamente, ese 40% cumplido. Sin embargo, las mujeres se encuentran en la parte tanto dominical como independiente, no en la ejecutiva, lo que significa que a nivel comité de dirección representa un 18%. Hemos venido mejorando, pero tenemos recorrido clarísimamente. A nivel género global, tenemos un 57% de género femenino dentro de todo el banco y un 43% de mujeres directivas. Hemos mejorado singificativamente desde 2015, cuando teníamos un 39%. Tenemos un plan de diversidad que vamos adaptando en el que incluimos una pluralidad de medidas que aseguren que no caemos en ningún tipo de discriminación. Por ejemplo, fomentando siempre los perfiles STEM, tenemos el programa de incorporación femenina WONNOW, con el que no sólo las fichamos y desarrollamos, sino que también las convertimos en referentes de las siguientes ediciones para que sean mentoras en ellas. En 2023 se presentaron 900 chicas al programa y cogimos a 10, y en 2024 lo hicieron más de 1.000, cogiendo a 15. Y actualmente contamos con 500 mentoras internas”.
No solo existen dificultades a la hora de encontrar perfiles más tecnológicos, sino también financieros: “El mundo financiero corporativo ha sido muy masculino; por ejemplo, hemos sacado un grado financiero y se presentaron solo un 20% de mujeres. De ahí nuestro empeño en buscar referentes internos que hablen tanto internamente como externamente de las oportunidades de trabajar para nosotros”.
CaixaBank plantea en este caso el enfoque dual tecnología-talento realizando un mapeado de todo el equipo con su rol y sus skills concretas con gap para enfocar mejor el desarrollo. “Ahí el género no es una variable a considerar: lo importante es saber si la persona dispone de las capacidades necesarias para desempeñar el rol o si necesita formación”.
Lo importante es el desarrollo y el potencial, y todo ello lo conectamos con nuestro modelo de liderazgo basado en comportamientos. David López, director de Personas en CaixaBank.
Almudena Domínguez lidera el Área de Cultura, Liderazgo y Diversidad en el grupo Santa Lucía, que alberga a 12.000 empleados pertenecientes, no solo al negocio asegurador puro y duro, sino a otros vinculados con el propósito de cuidado de las personas que tienen la organización. “Tenemos ahora mismo un 60% de plantilla femenina; algunos negocios, como las residencias, están “feminizados” de forma estructural y otros, como los servicios funerarios, lo están en sentido inverso, esto es, “masculinizados”. En los Consejos tenemos ese 40% entre los dominicales e independientes, pero no en los puestos ejecutivos. Hemos lanzado una estrategia que no solo toca este eje sino también el generacional y la diversidad. En la parte de género visibilizamos ese talento con un programa de identificación y desarrollo directivo potente y una escuela de negocios como partner. Además, proporcionamos acompañamiento en forma de mentoría y esponsorización, siendo son los propios directivos y directores generales de la compañía los que asumen esos roles».
Otra línea de trabajo que Almudena Domínguez compartió su plan de formación en sesgos, ya que el primero que se suele cometer es el Metasesgo, considerar que no los tenemos, porque realmente son inconscientes. “Es importante también tener una narrativa en torno a la igualdad que evite conflictos y que ningún perfil se sienta discriminado, porque el objetivo es ayudar a sacar la mejor versión de todos los empleados de esta compañía independientemente de si tienes 40, 50 o 22, o si eres hombre o mujer”.
No nos gusta imponer cuotas de ningún tipo porque creemos en la perspectiva de la meritocracia y en que la persona que promocione sea la más adecuada. Almudena Domínguez lidera el Área de Cultura, Liderazgo y Diversidad en el grupo Santa Lucía.
Un símbolo de sector con gran margen de recorrido de cambio en materia de igualdad es el de la construcción. “El nuestro siempre ha sido un sector muy masculinizado y con un claro sesgo- reconoció Begoña Landazuri, Directora de Personas y Cultura del Grupo Aldesa-. El haber creado un plan de igualdad nos ha permitido diseñar 75 medidas que hemos implantado aquí, y también en otros 15 países, y que nos instan, entre otras cosas, a enfocarnos en la selección no sólo desde la universidad sino también en los institutos. Hemos realizado un seguimiento junto con los sindicatos que nos ha permitido ver cómo hemos ido avanzando y cómo hemos de seguir profundizando en el cambio cultural que implica la igualdad. En cuanto a la flexibilidad, en las obra es más complejo y por eso tenemos muchas más mujeres en oficinas y muy pocas en el tajo, si bien es donde ahora estamos haciendo hincapié. Nuestras referentes son nuestro principal apoyo a la hora de impartir charlas y ser mentoras”.
La mentalidad de organización data driven define la política seguida por Workday, cuya Directora de Ventas para media empresa, Tijana Yukanovich, explicó en los siguientes términos: “Hemos creado un programa con 14 mujeres que han realizado mentoring a sus BPS durante seis meses en los que han tenido que mantener con su mentee conversaciones sobre diferentes temas, entre ellos la igualdad y la diversidad. El resultado ha aflorado diferentes niveles de consciencia sobre los sesgos; por ejemplo, la baja representación femenina en ciertas reuniones. Sabemos que la decisión final sobre la paridad es humana y que las decisiones sobre equidad pueden ser más ajustadas con tecnología basada en datos objetivos. Tener datos, además, es fundamental para saber dónde estamos fallando en todo el ciclo de vida de la diversidad, porque normalmente empezamos bien, hay suficientes candidatas y luego empieza a caer».
